Sur quoi repose la performance d'une entreprise ?
De quelle(s) performance(s) parle t-on ? C'est quoi être performant ? Les grandes entreprises seraient-elles par nature plus performantes que les PME, elles mêmes plus performantes que les TPE ? Le public plus que le privé ? Dans le contexte de crise globale actuel les PME sont-elles plus à l'aise pour y faire face que les grandes organisations ?
Comment évaluer la performance économique d'une PME ? Évaluer sa performance sociale ? Sa performance professionnelle ? Sa performance commerciale ? Sa performance technique ? Sa performance industrielle ? Économique ? Financière ? Sur quelle(s) échelle(s) de valeur(s) et à partir de quels indicateur(s) mesurer ces performances et leurs cohérences ?
Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd'hui de plus en plus dans un contexte de performance collective: management des hommes, management des équipes, management des projets, des réseaux commerciaux, des groupements, des partenariats. Tout cela ne "marche pas tout seul". Ce ne sont pas simplement des procédures, des moyens, des techniques à "mettre en place" qui "font la performance".
Autre chose. Les entreprises ne sont pas des entités isolées du monde qui les entoure. La performance commerciale par exemple, peut-elle, sérieusement, être abordée et traitée sans prendre en compte les motivations des clients, les évolutions des attentes des marchés ou encore les innovations permanentes ? Comment faire pour concilier performance interne et performance globale en prenant en compte les attentes de toutes les parties prenantes et les évolutions extérieures (demandes clients, fournisseurs, législations, concurrences, environnement local...) ?
Sur ces questions on entend souvent dire que c'est plus facile dans les PME car elles sont plus à "taille humaine".
On serait donc plus performant collectivement dans les PME car les "gens se connaissent mieux". Et si c'était vrai ! Oui et non. La "taille humaine" des groupes et des équipes est un critère important et facilitant pour la maîtrise de la "performance collective", mais ce n'est pas suffisant. C'est la "proximité humaine" entre les gens et les équipes qui est décisive. La capacité à partager ensemble et de manière responsable une ambition commune, un projet commun, des valeurs communes, des visions et des conceptions communes de ce qui est bon et bien pour l'entreprise, pour ses clients, pour son avenir, pour son professionnalisme. "Bien s'entendre" sur ces questions n'est pas donné d'avance. Même si c'est plus facile à 10, à 20, à 30, à 50 plutôt qu'à 100, 500, 1000 ou plus. N'empêche que dans tous les cas c'est dans cette "proximité humaine" de volonté commune, de consensus, de compréhension partagée que la performance collective des entreprises petites ou grandes se joue. Pour qu'une performance collective soit valable et durable les hommes et les équipes doivent y mettre personnellement, professionnellement et collectivement le meilleur d'eux-mêmes autour d'une direction commune. Là comme partout, où un collectif performant est à construire, le rôle des dirigeants et des managers est essentiel. c'est à eux d'incarner le bon sens de l'effort et de la performance collective.
Les 11 meilleurs joueurs du monde sans principes de direction clairs, tenus et assumés par les gens dont c'est la fonction ne font pas la meilleure équipe du monde n'est-ce pas.
Alors comment faire pour développer la performance d'une PME ?
Primo, commencer quand on parle de la performance d'une PME par situer de quelle performance on parle (économique, sociale, commerciale, technique, financière, métier, R & D, innovation, autres). Deuxio, situer les frontières du ou des parties prenantes qui vont être concernées par cette performance (toute l'entreprise, un groupement, son actionnariat, les salariés, un service, une équipe, un marché, une clientèle...). Dans le cas d'une performance commerciale par exemple, associe-t-on dans le travail de réflexion et d'action tout ou partie des partenaires extérieurs concernés : clients, fournisseurs ou autres. Autant de questions à se poser et de décisions à prendre pour bien circonscrire l'ensemble des acteurs concernés par cette nouvelle performance collective recherchée. Puis savoir définir les enjeux et les critères de cette performance collective qu'on souhaite instaurer, relancer et/ou faire progresser. La performance d'une équipe de ventes par exemple peut aller à "contre-sens" d'une performance technique interne, qui elle même peut aller en sens contraire du service attendu par les clients par exemple.
Les gens s'entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l'entreprise qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite et de progrès pour eux (chacun en autonomie dans son métier) et pour l'entreprise. Dans les PME comme ailleurs quelques soient les choix opérés visant le développement d'une performance il faut commencer par situer toutes les parties prenantes concernées. Ensuite vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la Valeur Clé de Performance (*) sur laquelle faire travailler et rassembler toutes les parties prenantes. C'est cette Valeur Clé de Performance qui permettra aussi d'évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences mobilisées, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés.
Chaque entreprise, chaque PME dispose d'une Valeur Clé de Performance qui lui est singulière, d'atouts majeurs qui lui sont propres et qui fondent sa cohésion interne, son dynamisme, la fidélité de ses clients et sa réputation. C'est cette "ressource de performance collective" qu'elle ignore souvent qu'il faut mettre ou remettre à jour, son développement et sa capacité de réaction, de mobilisation et d'engagement face à la crise en dépendent.
Une PME qui prend conscience de ce qu'il en est, de ce qui fait la valeur clé de sa performance (professionnelle, commerciale ou autre) est bien plus à l'aise que les autres pour faire face aux nouveaux défis d'aujourd'hui. Elle peut mieux que les autres choisir et optimiser ses investissements, renforcer la lisibilité de son offre, étendre son offre à de nouveaux marchés, mieux vendre la valeur de ce qu'elle propose, choisir plus aisément les axes prioritaires de son développement.
Article de Gérard Borth Fondateur du Cabinet Résonance link
(*) Le concept de Valeur Clé de Performance (VCP) est un concept exclusif du Cabinet Résonance, il est issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l'Humanisme Méthodologique link
